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底下是证明100多家大型企业在数字化转型方面的教学纪念出的一些忽视，以带领CEO纠合元气心灵进行数字化转型：

1. 从新构想价值并了了怎样取得它

数字化转型的重心不是数字化，而是为企业创造价值。得胜的CEO约略畸形现时的业务，从新构想可能产生变革价值的处所。他们会花消大王人时期探询得胜企业并跟上发展趋势和新兴买卖步地。这有助于他们看到更多可能性，并以全新的眼神看待我方的资产。

他们还将转型责任重心放在无缺的中枢经过或用户旅程上头。在笨重的转型过程中，多达80%的CEO得胜打扰王人是基于将重心聚焦在一个规模上。规模是自包含的实体，从新到尾死心着引申其功能的每一步。这不错谢绝数字化转型演变为一系列互不相关的行为。与公司的顶级团队整个，得胜的CEO会在规模级别(东说念主才、期间和数据、运营)完成统统最进犯的转型成分，以制定详备的行径阶梯图。

2. 让企业具备诱惑顶尖东说念主才的能力

得胜的CEO会匡助企业搞定企业文化问题，并清晰其在诱惑和留下了得东说念主才方面的作用。虽然资产虽然进犯，但那些领有顶级数字手段的东说念主也但愿在顶端期间上履行我方的手段，并搞定他们觉得特意旨的问题。CEO不错鼓励企业文化和经过的变革以诱惑优秀东说念主才，与首席东说念主力资源官(CHRO)诱惑创造生动的工作说念路，让他们不错提升手段和工作发展，而且——也许最进犯的是——发展和传达公司的更高标的。

3. 成为期间和数据企业

CEO意识到数据和期间是中枢竞争上风，他们也以这种神情策动业务。

最得胜的CEO以两种神情优先考虑期间和数据：最初，他们千里醉于怎样期骗期间和数据来搞定业务问题或寻找新契机。在这方面，咱们发现CEO必须监控期间开销在数字化责任中的分派情况，将其当作期间对转型影响的进犯方针。其次，他们进行组织变革以确保期间和数据镶嵌到业务中。CEO应该效仿得胜的数字公司，确立一种运营步地，让期间和业务诱惑确立和请托数字居品和就业。

4. 速率很进犯

速率在数字化中很进犯，CEO不错通过多种神情设定节拍，举例通过更平时的分派(举例东说念主才和资金)和对照阶梯图审查进展。事实上，最得胜的公司一般要比同业更平时地审查数据、共享发现和从新分派东说念主才。

关于CEO而言，最具挑战性的任务是营造一种醉心实干家和袖珍顶尖东说念主才团队的文化。一个由了得东说念主才构成的小团队约略以敏捷的神情责任，比普通东说念主才雄师产生的成果要大得多。当CEO简化资金、发扬不停和决策权并制定明确的标的，让团队解放决定怎样最佳地杀青标的时，这种责任步地便杀青了。

5. 促进整个企业范围内的收受

想要杀青数字化大规模膨胀具有挑战性，这条款企业不竭从新校准和鬈曲以获取统统可用价值，而这唯一CEO能力作念到。举例，当一家公司创建一个新的电子商务搞定决议时，它需要培训销售代表，改换线上和线下销售的激发和奖励，并从新想象其供应链。出于这个原因，CEO必须确保企业主，而不单是是数字和期间开采者，对搞定决议和标的价值的请托雅致。一条教学端正是，在数字化上干预一分，相应地也该在收受和膨胀上干预一分。

得胜的CEO约略了了地了解要追踪的方针，以及轻便追踪这些方针和报告进程的经过。举例，一家金融就业机构的CEO坚执使用一个器具追踪数字步调的统统进程，以便他不错每天追踪进程，并在出现相其时立即进行打扰。

CEO常犯的一个虚假是，他们唯一在数字化转型运转后才入部属手搞定收受和膨胀问题。比拟之下，得胜的CEO对收受的关怀和对策略的关怀相通。他们事前干预时期以确保本色使用搞定决议的东说念主员(从客户到一线职工)在确立过程中领有剖释的发言权。

数字化不是主义地;它是一种基于比竞争敌手更快地学习和合乎的执续性运营情状。但这唯一在CEO充任其业务转型的雅致东说念主的情况下能力杀青。

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